「自ら考え行動する」組織への変革を目指し、ピアボーナス®Uniposと「リーダー育成プログラム」の両輪で風土改革に挑むグッドライフサーラ関東株式会社。前編では、同社がUniposを導入し、拠点間のコミュニケーション分断を乗り越え、マネジメントツールとして活用していくまでの軌跡をお届けしました。後編となる本記事では、Uniposによる土台作りの先に立ちはだかった「風土改革の壁」と、そこからスタートしたリーダー育成プログラムの実践、そしてUnipos社の伴走支援の価値について伺います。※前編はこちらからご確認いただくことが可能です。併せてぜひご覧ください。リスタートキックオフの反響を踏まえ、より踏み込んだ「リーダー育成プログラム」を実施――前編で伺ったリスタートキックオフを実施してみて、どのような変化がありましたか。冨永様：正直に言いますと、直後は活用の高まりがあったものの、大きな変化は見られませんでした。日々の業務に紐づかない一過性の盛り上がりで終わってしまったのです。これではまずいということで、次のステップとして、より踏み込んだ各組織におけるリーダー育成が必要だと判断しました。――その課題を受け、2025年1月にUnipos社の「リーダー育成プログラム」をスタートされました。実施の経緯とこだわりについて教えてください。冨永様：リスタートキックオフで大きな変化が見られなかったため、理想の組織状態に近づけるためには、まずリーダー層を育成することが不可欠であると痛感しました。そこで、Unipos社に相談したところ、独自のサーベイを活用したプログラムを提供できるとのことでした。社内にすでに浸透している「みんなサーラ！！（Unipos）」の運用と紐づけることで、より実践的なプログラムが可能になると考え、パートナーとしてお願いすることにしました。プログラムのこだわりとしては、聞いて終わりの単なる「講義」ではなく、自ら考えて行動する「実践型」のプログラムにすることでした。まずは所属長自身が「自ら考え、行動する」を体現し、それが次期リーダー（ナンバー2）やメンバー全員へと波及していくことで、理想の組織状態に近づけられると感じていました。また、1回のスポット的な研修で終わらせず、年間を通した伴走型の育成プログラムとすることで、実際の現場で展開してもらえるようにしたかったという思いもありました。河田様：各営業所で日々の様々な事象が発生していますが、ただ目の前の業務を処理しているだけでは組織も個人も成長に繋がりません。本来、自ら考え実行力のある所長を見ていれば若手メンバーも「将来自分も所長になりたい」と憧れを抱くはずです。しかし、現状ではそういったリーダーの背中が見えづらく、所長というポジションへの期待感が生まれにくい状況にありました。そのため、まずは所長層から変えていくことが非常に重要だと考え、今回の研修を通じてそこを変革したいという思いがありました。真の「自ら考え行動する」組織へ。リーダー育成プログラムの果たした役割――2025年1月からのプログラムのスタートにあたり、まずは組織インサイトサーベイから始められました。この背景について教えてください。冨永様：実は、当初の構想ではサーベイを実施して検証するというプロセスはありませんでした。ただ元々、このプログラムは「「自ら考え行動する組織」が大事だとみんな分かっているはずなのに、なぜ実現できないのか、なぜ変われないのかが分からない」という課題感から始まっていました。 以前のサーベイやスポットで行ったアンケート結果を見ても、結局何が課題なのかが分からず、どこまで行っても仮説や想像を抜けきらなかったのです。そんな折、Unipos社からご提案をいただき、まずは社員の「本音」を探る組織インサイトサーベイを実施することにしました。さらに、ただサーベイを実施して現状を把握するだけでなく、浮き彫りになった課題を参加者と一緒に解決していく実践的なプロセスをプログラムに組み込もうと、企画段階でUnipos社と話し合って決めました。――組織インサイトサーベイから、自社の課題についてどのような印象を持たれましたか。冨永様：新たな気づきというよりは、改めて当社の風土や現状を再認識したという感覚でした。当社は複数の企業が統合を繰り返してきた背景もあり、組織を融合させるためにトップダウンの傾向が強くなっています。そのため、「決められたことや指示されたことは実行するが、自ら考えて発信する姿勢が不足している」と感じていたので、サーベイから明らかになった「指示待ちスパイラル」に陥っているという結果は、やはり想像通りだったなと感じました。また、「やっても無駄だ」という「学習性無力感」が社内に蔓延しており、会社が何のために施策を打っているのか、何を解決したいのかが現場に伝わりきっていないという課題も浮き彫りになりました。――組織インサイトサーベイの結果を踏まえ、プログラムの中では複数回のワークショップを実施しました。このワークショップを経てどのような気づきや学びがありましたか。瀬戸様：私自身、受講者の一人として本プログラムに参加しました。日々の業務では、どうしても「目の前の問題解決」に意識が向きがちですが、本プログラムではそれとは異なる思考や感覚を使う貴重な経験ができたと感じています。正直なところ、取り組んでいる最中は非常に大変で苦労も多くありました。しかし、少し時間を置いて振り返ると、大変有意義な経験であったと実感しています。通常業務の中ではなかなか生まれない発想に触れられたことは、大きな学びでした。だからこそ、今後は自ら意図的にそのような思考の時間を確保し、継続して取り組んでいく必要があると、この1年間を通じて強く認識しました。また、自ら発信する機会をいただけたことで、負荷はありながらも、非常に実践的で身につきやすい研修であったと感じています。冨永様：瀬戸支店長が言うように、当社の営業所・チームは3～12名程度の小さな組織なので、日々の業務の中では、明確に何かを打ち出して筋道を立てて理解を得るというよりも、なんとなくのミーティングで終わってしまうことも少なくありません。しかし、当社の昇格試験であるアセスメントでは「課題をどう捉え、どういう風に考えて実行してきたか」を問われます。自分で課題を設定し、1年かけてトライし、その成果や残った課題を分析していなければ答えられません。日々の業務に追われる中で、そうした課題設定や分析を行う機会はなかなかなく「非日常的」なことかもしれません。ですが、組織を変えるためには筋道を立てて実行することを覚えていかなければなりません。非常に大変な訓練だと思っていましたが、参加者が自分の一番弱い部分に向き合い、実践するための非常に良い機会になったと感じています。1年目の振り返りを活かし、プログラム2年目がスタート。Uniposとプログラムの両輪で組織変革を進行――プログラムを1年実施した後、事務局目線から見えてきた課題はありましたか。冨永様：ワークショップで参加者が設定するアクションや打ち手が、どうしても日々の「業務課題の解決」に寄ってしまい、根本的な「組織課題の解決」にまで踏み込めなかったケースも残ったと感じました。通常業務の中では日々の問題解決が中心になってしまうため、視座を変えて課題を設定し、考え、行動する訓練がまだまだ必要だと痛感しました。ワークショップの最中も、難しい課題に直面して「完全に頭から煙が出ているな」と感じる参加者も多く見受けられました。また、年間を通したプログラムとして設計したものの、研修と研修の間の「実践期間」における社内での活動に温度差が生まれました。中にはその日のためだけの報告になってしまった方もいました。しかしそのような中でも、所属長ではない次期リーダー候補の中に、プログラムの主旨や目的をしっかり理解した素晴らしい報告をしている方がおり、組織としての大きな伸びしろを感じることもできました。――そうした振り返りを踏まえて、2年目もプログラムの継続を決定された理由をお聞かせください。冨永様：河田社長が就任されて方針をお話しされた際に、「物販（メインであるエネルギー事業以外の分野）を強化していく」ということが強く打ち出されました。この実現のためには、従来の考え方やこれまでの当たり前に囚われることなく、「自ら考え行動する」人が集う組織であることが強く求められます。実際に、グループ販社間で成績を競い合う「リフォーム対抗戦」というものがあるのですが、前年までは3位や4位だった成績が、直近では2位にまで上がってきています。物販に対する担当者の意識も上がり、営業的な部分が成長しているのは間違いなく感じています。しかし一方で、「組織風土を変える」という意味ではまだあまり変わっていないというのが実態です。2年目もプログラムを継続する理由はまさにここにあります。1年間の取り組みだけでは組織課題を解決するための十分な成果が得られているとは言えず、まだ道半ばであると感じたためです。プログラムの継続も含め、様々な施策を通じて、トップダウンではなく、ミドルアップ・ボトムアップの組織を目指しています。――2年目も引き続き、Unipos社をパートナーとして選んでいただけた理由をお聞かせください。河田様：組織風土の変革は1年という短いスパンで判断できるものではありません。Unipos社は、これまでの取り組みを通じて当社の社内事情や、良いところも悪いところも深く理解してくれています。「今の組織状態なら、こういうことまでできるのではないか」といった実践的で的確なアドバイスをいただける状況にあるため、非常に信頼しています。単年の研修で終わるのではなく、今年も一緒に取り組みを続けることで「だんだんと組織が変わってきたな」と互いに認識し合えるような、そんな伴走関係を期待して引き続きパートナーとしてお願いしました。――1年目の反省を踏まえ、2年目となる今年はプログラムをどのようにアップデートされたのでしょうか。今後の展望とあわせてお聞かせください。河田様：昨年は個人ごとの課題改善として取り組んでいましたが、1人1人が課題に向き合ってもなかなか持続力がないという反省がありました。そのため今年は所属長1名ではなく、ナンバー2となる次期リーダーも巻き込み、2名体制でプログラムに参加してもらうことにしました。同じ志やベクトルを持った2名で推進することで、実行力やスピードを上げ、組織全体へ波及させることを狙っています。2人で進捗確認もできますし、そうやって継続して取り組んでくれることが確実に組織の力になると期待しています。冨永様：また、昨年の振り返りを生かし、研修の「空白期間」をなくすため、社内での取り組みをルール化しました。具体的には、2月の支店会議で「みんなサーラ！！（Unipos）」と「リーダー育成プログラム」を議題として話し合い、「みんなサーラ！！ミーティング」や「毎月、次期リーダーとの1on1ミーティング」の実施を決定しました。この「みんなサーラ！！ミーティング」は、各営業所において、所属長が自身の言葉で「みんなサーラ！！（Unipos）とはどのようなものか」「どのような目的で、どう使っていきたいのか」を直接メンバーに語りかける場です。導入から年数が経ち、途中から入社したメンバーを巻き込むことが課題になっていたため、会社から与えられたツールをただ使うのではなく、現場のリーダー自らが再解釈して目的を伝えることで、再び組織全体の参加を促す狙いがあります。加えて、今年度プログラムのSession1で扱った課題や理想の姿の設定についても、次回の Session2の前にミーティングを実施して作成することとしています。このように、一過性の取り組みで終わらせず継続的・段階的な取り組みとして実行していく方針です。今後は社員意識調査の結果も見ながら、理想の組織状態へと近づけていきたいと考えています。―― 最後に、Unipos社のご支援はどんな企業にお勧めだと思いますか？冨永様：実際に導入し取り組んできた身として、当社と同規模（100〜200名程度）の企業には、特にお勧めしたいですね。この規模では自社のリソースだけでは解決できない組織課題も多くありますが、Uniposのプロダクト（ハード）と育成プログラム（ソフト）の両面からサポートいただけるため、大変助かっています。また、育成プログラムに関しても、自社の状況に合わせて小回りの利く範囲で柔軟に実施できる点も、お勧めしたい理由の一つです。将来的には、所属長層だけでなく、一般層や女性社員など組織全体が同じ志を持てるような研修展開も期待しています。