アイ・アール債権回収株式会社（IR Loan Servicer）は、アコムグループ傘下で、債権買取や債権回収受託業務などを担うサービサー企業です。社員構成の高齢化が進む中、ノウハウを持つ社員の技術継承と組織の若返りという課題に対し「採用・育成・定着」の3本柱で改革を推進されてきました。同社では近年、業界全体で社員の高齢化が進む中、中途採用を強化してきました。その結果、25年以上同じメンバーで働き続けてきたベテラン社員と、異業種から入社した経験の浅い若手社員との間に、知識や価値観の"ジェネレーションギャップ"が生まれ、若手が早期に戦力となるための相互理解の促進や、部署を越えた連携の強化が急務となっていました。また、お客さまに寄り添った"課題解決型"の債権回収へと業界そのものが変化していく中で、一人ひとりが自ら考えて行動できる自律的な人材の育成も、会社としての重要なテーマになっていました。そうした課題感の中で出会ったのがUniposでした。同社ではすでに企業理念の刷新・浸透活動を進めていましたが、Uniposはその"次の一手"としてだけでなく、何より若手とベテランの相互理解を後押しするツールとして期待されていました。今回は、Uniposの推進を担う人事総務部の栗原秀介様、蓮井秀之様と、実際に日々の業務でUniposを活用するS様（チームリーダー）、A様（主任）に、それぞれの立場から見た活用の実態と変化についてお話を伺いました。1. 導入背景——業界の高齢化と中途採用強化で生まれた"二極化"――まずは、組織づくりに動き出したきっかけを伺えますか。栗原様：業界全体の話になりますが、1999年に業界ができて25〜26年が経過し、当初から社員の高齢化が一番の課題でした。その打ち手として中途採用の強化を進めてきたのですが、そうすると社員が二極化していく。若い層と、いわゆる"レジェンドチーム"という構図に課題感を持ち始めた時期でした。合わせて、会社全体としても「自律型の人材の育成をしていきたい」ということで、理念体系の刷新なども進めていました。――レジェンド層と若手層、それぞれからどのようなお悩みの声が上がっていましたか。栗原様：レジェンドと呼ばれる社員は25年ずっと同じメンバーでやってきたので、ある意味"あうんの呼吸"で仕事ができていました。そこにジェネレーションギャップも含めて、得体の知れない若い人たちが入ってくる。何をどう教えていいのか、そもそもどうコミュニケーションを取ればいいのかも分からない、という状態でした。蓮井様：たとえば市外局番の話ひとつでも伝わらないことがあります。若手社員はそもそも固定電話を使う機会自体が少ない世代なので、「03」が東京の番号だという感覚がありません。つまり、勤務先の住所地が東京以外でも、違和感を持たないのです。些細なことかもしれませんが、今まで説明が必要だとも思っていなかった部分にギャップを感じる場面が多くありました。知識の前提がまったく違うところから、教える側も何から教えればいいのか分からない、という状況でしたね。――目指す理想の状態として、「自律型」というキーワードがあったと伺いました。栗原様：おっしゃる通り、自律型というのは一人ひとりが自ら考えて、同じ価値観・知識をもって行動できている状態です。理想としては"ツーカー"な状態、阿吽の呼吸で仕事が進められることだと思っています。全員が同じ価値観を共有できていて、その最たるものが企業理念です。それぞれの理解を基に、共通の理解で仕事ができる状態を目指しています。2. 導入の経緯——一体感醸成を実現するための二本柱、理念浸透と相互理解――数ある組織づくりの手段の中で、なぜUniposに可能性を感じられたのでしょうか。栗原様：一体感醸成を最終的なゴールとする中、まずは同じ価値観のもと仕事ができる状態を目指し、企業理念・理念体系を刷新しました。朝礼での唱和や社内での携帯カードの配布などを通じて"周知"はできていたのですが、そこから"浸透" “体現”のフェーズに進むにあたって、もうひと押しドライブをかけないといけない状況になっていました。そんな中でUniposのことを知り、ポイントを与え合う"第三の給料アップ"のような側面にも面白さを感じ、経営に提案させていただきました。――提案にあたって、社内ではどのような懸念や反応がありましたか。栗原様：やはり費用対効果の話や、使われるかどうかという懸念はありました。効果指標も、あるようでないような部分で難しかったのですが、非常に助けになったのは当時の社長が提案にとても食いついてくれたことです。社長自ら「やっていこう！」と号令をかけてくれたので、そこは進めやすかったですね。蓮井様：社長に対する提案としては「理念浸透が見える化でき、部署や世代を越えた相互理解が深まり、その2つによって一体感醸成が促進できる」というストーリーでした。第三の給与としての観点も含めて、一つの取り組みで複数の課題に効く、いわば"一石三鳥"のイメージで進めていったところがあります。――社内の他の取り組みの中で、Uniposはどのような位置づけとして捉えられていますか。栗原様：私たちの活動には「採用」「育成」「定着」という3つの段階があると考えていますが、Uniposはどちらかというと"定着"の施策として位置づけています。タウンホールミーティングや年末の懇親会など、他にも定着施策はありますが、全社員向けに一対複数のコミュニケーションができるツールとしてはUniposが最適だと考えています。蓮井様：単体のツールとして使うのではなく、タウンホールミーティングや各部の研修といった既存の施策と組み合わせて、参加者へのお礼の発信などに使ってもらうようにしています。せっかくの接点をその場だけで終わらせず、施策同士が連動するように意識しています。"一石三鳥"はここにも繋がっています。3. なぜ推進体制が必要だったのか——現場発の工夫を後押しする仕組みづくり理念を"周知"から"浸透" “体現”のフェーズへ進めるには、事務局だけで旗を振るのではなく、現場が自分たちの言葉で取り組みの意義を語れる状態をつくる必要がありました。そのために生まれたのが、部門横断のアンバサダー体制です。単に「やることを増やす」施策ではなく、現場発の工夫を後押しすることで、部署間の相互理解そのものを促進する仕組みとして位置づけられています。――人事総務部だけではなく、現場も含めた推進体制にしていると伺いました。栗原様：各部から1名、部長が任命する形で「Uniposアンバサダー」を選出しています。そのメンバーと事務局で、四半期に1回ほど「アンバサダーミーティング」を開催し、実績の報告や今後の施策についての意見交換をしながら進めています。各部でどう推進していくかはアンバサダーに一任していて、AIを使った"ユニポス通信"を発信したり、部署独自のマスコットキャラクターを作って投稿を呼びかけたりと、それぞれの工夫で展開してもらっています。蓮井様：意図したわけではないのですが、アンバサダーは結果的に若手が選ばれる割合が多いですね。頑張っている若い人がいると、周りが助けてあげたくなる、というのがあるのかもしれません。――ミーティングは事務局主導で決めていくのでしょうか。栗原様：事務局として一定のお題や事務局案は提示しますが、そこにアンバサダーから「こうした方がもっと良い施策になる」という提案をもらい、一緒にブラッシュアップしています。完全に事務局から「これをやってください」と下ろすのではなく、意見をもらいながら決めていく。意見も踏まえて決まった話になると、部に持ち帰って進めやすくなりますし、使ってほしいという気持ちも入りやすくなると感じています。――アンバサダー以外の現場連携として、表彰制度も実施されていると伺いました。蓮井様：チームリーダーが、成果を残した社員や、模範となる行動を実践している社員を称賛する表彰制度です。当初は「チームリーダー賞」として始まり、現在は「組織貢献賞」と名称変更し継続しています。Unipos内で表彰専用のアカウントを作り、そのアカウント宛に投稿する仕組みです。投稿された内容は取りまとめて社内報に掲載し、受賞者の社内周知と共に発信しています。頻度は毎月です。――「愛あ～るUnipos」という制度名も素敵ですね。栗原様：導入前からあった社内報の名前「ほっぷ・すてっぷ・愛あ～る」が由来です。馴染みのある「愛あ～る」というフレーズを用いることで、Uniposが社員の身近な称賛や労いの仕組みになってほしい、という思いを込めて「愛あ～るUnipos」と名付けました。4. 現場のリアル——管理職とメンバー、それぞれの本音――現場でUniposを使われているお二人にも伺います。取り組みが始まると聞いたときの第一印象はいかがでしたか。S様（チームリーダー）：本音では、ちょっと義務感があるなあと感じていました。私自身アナログ人間なこともあり、新しいツールに対する抵抗も正直ありましたね。ただ、ちょうど異業種からの入社が増えてきた時期と重なっていて、周りの人がタイムラインで使っている様子を見ているうちに、少しずつ慣れていきました。A様（主任）：私は、業務時間中にやってください、というルールが決まっていたので、業務の合間にちゃんとできるか不安がありました。入社して社歴も浅い時期だったので、業務の手を止めることへの気になりもありましたし、最初の勢いのまま定着せず形骸化してしまうのではという不安もありました。――印象が変わったきっかけは何でしたか。S様：あまり業務での関わりがない人の、普段の姿が見えるようになったことです。「こんなことを言う人なんだ」「こんな風に業務をしてくれているんだ」と知れるようになりました。最初は文章を打つこと自体に構えてしまう感覚がありましたが、新しく入ってきた人たちの投稿を見ると、堅苦しくない普通の言葉でやり取りしていて、それを見て気が楽になったところもあります。A様：会社全体で「業務中にやって当たり前」という雰囲気を、役員を含めた上の方々が率先してつくってくれたことが大きかったです。上がしっかりやってくれることで、下も気にせず使えるようになりました。栗原様：導入時、あえて利用端末をPCに限定したのは、まさにそこを意図しての判断でした。携帯を許可すると帰りの電車でもできる分、業務中にやっていることが目立って見えやすくなってしまう。業務中に使うことを「サボり」ではなく当たり前として認める文化を醸成したかった。制限で縛るというより、業務の一環として堂々と使ってもらうことを重視しています。全員が同じ働き方をしているからこそ、Uniposをやっている人だけが特別に見えてしまう、ということを防げているのではないかと思います。5. 変化——部署・世代を越えた相互理解の深まりと、マネジメントの質の向上――印象に残っている投稿やエピソードはありますか。Uniposがあったからこそ知ることができたこと、業務に活かされたエピソードがあれば教えてください。S様：1つ目は、Ｈさんが考案したツールに対してＫさんが感謝を伝え、それに対してＨさんが「共有するほどの出来ではないと思っていた」と返信されていたやり取りです。現場の「共有への遠慮」というリアルな本音を知ると同時に、Uniposがあったからこそ、そのハードルを越えて業務に活かすことができたのだと実感しました。埋もれかけていた手作りの工夫が、称賛されることによって光を浴び、部署を超えた実務の効率化へと繋がった象徴的なエピソードであると感じています。▲部を超えた共有が役立ったことが分かる投稿S様：2つ目は、部署の異なるHさんとSさんが、メンター卒業後も変わらぬ関係性を誓い合う温かいやり取りですね。Uniposを通じて「毎回親身に相談に乗ってくれた」という感謝の言葉から、部署の垣根を超えて何でも話せる深い信頼関係が築かれていたことを知りました。制度が終わっても日常の業務で気軽に頼り合える関係性が可視化され、他部署との心理的ハードルを下げるきっかけになっています。▲部署の垣根を超えた信頼関係が伝わる投稿――活用を通じて、どのような変化を感じていますか。S様：異業種出身の若手が増えたタイミングで、ベテランと若手の間には年齢も経験も"壁"がありました。コミュニケーションの取り方に悩むときにも、Uniposで送っている・送られているのを見ることで会話の糸口になり、心理的な距離感がだいぶ縮まった印象があります。相互理解がだいぶ進みました。A様：投稿には「〇〇の業務のこういうところを教えてくれてありがとうございました」と具体的に書かれることが多いので、その人がどんな分野に強いのかが分かるようになりました。ダイレクトに「この件で分からないことがあったらこの人に聞こう」という動きにつながっています。物理的に隣の部署でも、水面下でどんな調整をしてくれていたのかが見えることで、部署を跨いだ依頼のハードルが下がったように感じます。▲業務効率化のノウハウが可視化された投稿――マネジメント面での変化はありますか。S様：最初はメンバーへのコメントが偏らないよう意識的に送っていましたが、今は自然な形で、その時々の出来事に合わせてコメントするだけで、結果として偏りがなくなってきました。組織としてこうした利用の"型"が醸成されてきたおかげだと思います。個人的な使い方としては、あるメンバー個人への言葉であっても、あえてチーム全体・管理職層へのメッセージとして公開の場で伝えることもあります。ポジティブな内容はより積極的に、注意を促したいような内容も個人攻撃にならない表現を工夫しながら発信することで、ヒヤリハットのような情報を全体で共有する使い方もできると考えています。実際にこうした発信をする際は、事前に本人へDMなどで一声かけ、了承を得たうえで全体に共有するようにしています。▲S様からチームへの期待を伝える投稿栗原様：人事総務部では人事評価制度も管轄しているのですが、全体的に上長の評価コメントの解像度が上がったと感じています。数字はもちろん、プロセスをしっかり見て評価するようになってきた背景には、Uniposを通じて部下を日頃から見るようになったことがあると思います。――採用や定着など、組織における定量の成果はいかがでしょうか。栗原様：世代・部署を越えた相互理解が進んだこととあわせて、エンゲージメントサーベイのスコアも昨年度から大きく伸び、過去最高の結果になりました。Uniposを含む取り組みの積み重ねが数字にも表れてきていると感じています。蓮井様：Uniposさんに実施してもらったクロス分析で、活用度の高い部署ほどエンゲージメントサーベイのスコアも向上している傾向が得られました。このようなソリューションは、導入時の丁寧な伴走があっても、導入後は自社だけでやらなければいけないものも多いじゃないですか。先ほどの表彰制度の運用も具体的に提案をもらいましたし、サーベイとのクロス分析実施も含めて、本当に良くしていただいているなと感じます。6. これから——活用水準だけではなく、現場の実感を積み重ねていく――最後に、今後の展望を伺えますか。栗原様：アンバサダーミーティングの中では、投稿率やポイント消化率について高めの目標を掲げて運用しています。部署ごとの実績を共有することで、アンバサダー同士に良い刺激が生まれ、各部での数字の向上につなげていきたいと考えています。施策を続けることで数字が急に伸びるというよりは、継続すること自体で活用を維持していく側面が大きいと思っています。同じことの繰り返しでは飽きも出てくるので、変化を持たせながら、少しでも多くの人に興味を持ってもらい、部署を越えた相互理解と自律型人材の育成に向けた活用を促進できるように推進していきたいです。蓮井様：私たちは利益を生み出す部門ではないので、現場の社員が働きやすく、働きがいを持って成果を上げられる環境をどれだけつくれるかが仕事だと思っています。会社としても、利益を上げることで社員への投資ができ、社員が成長することで会社もまた成長していく、という循環をしっかり回していきたいと考えています。※組織風土改革に特化したメディア「UNITE powered by Unipos」では、組織変革の全貌についてより詳しいインタビューを行っています。併せてご覧ください。本文はこちら