希少疾病に挑む創薬企業であるＪＣＲファーマ株式会社。2025年、創立50周年の節目を迎えた同社は、ありたい姿に向けて企業理念・コアバリューを刷新。一方で、組織拡大による部署間の壁や若手のモチベーション低下といった課題も抱えていました。そこで研究本部にて、中核人材のインサイトを起点に、抽象的な価値観をブレない共通の判断基準と推奨行動へ翻訳し、現場が迷わず動ける状態をつくるため、組織インサイトサーベイを実行。これにより、以前まで見えづらかった課題を可視化し、課題の合意と価値観浸透に向けた対話を進めました。一連のプロジェクトを通じて得られた成果について、プロジェクト推進室の岡本様、津島様、宇髙様にお話を伺いました。背景——理念・バリューを体現する組織に向け、課題を可視化し協働するためプロジェクト開始——組織インサイトサーベイの実施を決めた背景についてお聞かせください。岡本様：当社はもともと少数精鋭でしたが、近年、事業拡大によって人員が増加しています。それに伴い、組織間でのコミュニケーションが減少し、部署間に分断が生まれつつありました。若手の研究員からは「組織からの期待と実務との間にギャップがある」「自分の仕事・行動が正当に評価されているのか不安」という声も上がっており、モチベーション低下の兆候もありました。また、マネジメント面では、リーダー達は自分たちの成功体験が強い一方でその方法が当たり前になっており、部下側も新しいアイディアを生むための考え方の転換が難しい環境にありました。皆うっすらと「このままではいけないのでは」と組織変革の必要性を感じていたところ、創立50周年やトップ交代などの好機を迎え、変革へと踏み出しました。50周年を迎えた今年は、企業理念・コアバリューを刷新しました。当社は希少疾病や最も困難とされる治療の課題に挑戦する創薬企業です。我々が価値を生むには、常にアイディアを創出し今より深いレベルの研究を進める必要があります。コアバリューの一つにも「人」を掲げていますが、社員一人ひとりが成長することはもちろん、組織の壁を越えて連携し、自身の専門知とは違う新しい知識を取り入れて価値を創出する必要があると考えています。Uniposをパートナーに選んだ理由は「独自のアプローチ」と「データ・知見の豊富さ」——そんな中、Uniposを変革のパートナーとして選んでいただけた理由をお聞かせください。岡本様： 前から「組織変革が必要だ」と感じていましたが、私一人で動かそうとすると「あなたの個人的な意見では」と一蹴されるのではないかと感じていました。そのため、アンケートを取って現状を把握し、このままの行動が続いた場合の将来的なリスクをまとめ、それに基づいた施策を立てようと計画していました。そんなタイミングでUnipos社の担当・高橋さんとお話したのですが、Unipos社の提供する「組織インサイトサーベイ」の一連のプロジェクト内容は、私が考えていたアプローチと極めて近かったことに加え、非常に客観的で事例も豊富でした。私の案はあくまで自前でうまく動く確信は持てていなかったため、Unipos社のノウハウも活用しながら進められ、かつ客観的なデータも得られる本プロジェクトが、組織を動かすための強力なドライバーになるのではないかと考え、導入を進めました。過去にサーベイを実施したことはありますが、それによって組織が改善したという感覚は掴めていませんでした。従来のサーベイは、点数が出るだけという形式が多いですが、そのアプローチでは組織全体の「本当の課題」を掴みきれないのではないかと思っていました。対して「組織インサイトサーベイ」は、組織の理想と現状の差分を記述式で書くという点で、私たちが求めていた「ぼんやりと感じている課題」を浮き彫りにする方法として有効でした。——組織風土に関する取り組みは人事部門が牽引することが多い中、研究本部の皆さまが主導された背景をお聞かせください。津島様：私の専門はプロジェクトマネジメントですが、プロジェクトを進める土台として組織風土が整っていないとプロジェクトが成功しないと考えているため、私個人が興味を持っていたという理由もあります。また、人事部主導で全体を進める仕組みも必要ですが、組織風土は現場で醸成されるものなので、まずは現場で動かすべきだという考えがありました。現場に入り込み、人と人との関係性を繋いでいかないと、本当の意味での変革は起こらないと考え、まずは研究本部からスタートする流れになりました。ゆくゆくは他の部門にも展開していきたいと考えています。プロジェクトの成果——課題の可視化・合意と対話促進につながった——プロジェクトの第一段階として、中核人材を対象とした匿名アンケートを実施されましたが、どのような気づきがありましたか。岡本様：部署間の壁や評価不安など、想定していた回答が多かったことに良い意味で驚きました。なんとなく課題として感じていたものが、様々な人から上がってきたという点が重要だと感じます。皆が同じ課題を抱えているのであれば、「一緒に解決していこう」というステップを踏めると思ったのです。加えて、専門性の深化に伴って起こっている問題は自分たちが認識していないものが多く、発見がありました。コメントは非常に生々しかったです。皆思っていることは一緒だが、「どうしたらいいか」という策が見えなくなっている状況なのだろうと思いました。宇髙様：また、全記述式のアンケートにもかかわらず回収率が100%だったことに驚き、「うちの会社は真面目で素直な方が多い。これなら変えていけるかも」という希望も見えましたね。——次のステップとして、経営陣や主要なステークホルダーへの「提言ミーティング」を実施されました。人事部の皆さまもご参加されたとのことですが、巻き込まれた理由をお聞かせください。岡本様：人事の課題と結びつくため、人事部門を巻き込むことは必須と考えていました。組織の将来的な動きも見据えて、研究本部での改善実例を他の部門へ展開するため、人事にはブレインになってもらいたいと考えています。また、今回挙がってきた課題は、評価制度に紐づくものも多く、足並みを揃える必要がありました。また、人事部門は本社機能なので、現場の温度感が伝わりにくいのではないかと思っていました。研究本部の課題や実態を、まず人事にも知ってもらいたいという狙いもありました。——最後に、管理職やその候補者の皆さまを巻き込んだ「推奨行動言語化ワークショップ」を実施されましたが、所感はいかがでしたか。津島様：管理職を中心としたメンバーが一堂に会し、フランクに自分たちの価値観について話し合えたこと自体が、非常に良かったと思います。アンケートでは「普段の仕事では、長期的目線や高い視座を意識することが少ないため、良い機会だった」という意見もありました。岡本様：また、ワークショップで薗田本部長（2026年4月に社長就任予定）に熱意のある話をしていただいたことで、参加者の当事者意識が上がったと感じます。参加者が真剣かつ前向きに取り組んでくれたのは嬉しい結果でした。——一連のプロジェクトを終えて、組織課題の解決に向けてどんな成果があったとお考えですか。岡本様：様々な課題が見えてきましたが、その多くは一部門では解決しえないものでした。「皆で協力して解決していこう」という動きが生まれているのが、成果の一つです。津島様：課題が明確になり合意されたことで、様々な部署との話がしやすくなったと感じています。課題が不明確な状態では、例えば管理職に「能力が不足している」と言っても「それはあなたの主観ではないか」と流されてしまいます。しかし、客観的なデータとして浮き彫りになったことで、施策を打つきっかけができたと思っています。提案から実装までの伴走型パートナーシップの価値を実感——過去のサーベイと今回のプロジェクトの違いは、どう感じられましたか。岡本様：他のサーベイが、個人の求めているものに対する差分、つまり「自分が働きやすいかどうか」という個人レベルの満足度を測る傾向があったのに対し、Unipos社のサーベイは、「組織としてどういう姿であるべきか」という視点から考えられている点です。個人が「こうあってほしい」ではなく、組織として「こうあるべき」という視点から考えられているため、個人の回答の質も違ったと感じます。津島様：また、以前のサーベイは、項目に対する点数の組織間の比較はできても「組織の真の課題」が見えてきませんでした。さらに、課題同士の相関が見えてこず、「結局何から取り組めばいいのか」が分からずに終わりがちでした。Uniposのサーベイでは、「真の課題」が特定でき、課題同士の相関が見えた上、個人が抱える課題にまで落とし込んでいただけたのが良かったと感じます。——Unipos社の担当者のサポートはいかがでしたか。岡本様：我々は研究部門なので、組織に関する経験豊富な人材がいるわけではありません。そういった意味で、経験豊富な方々が参画し伴走していただいたので、心強く感じました。津島様：最初の提案段階からワークショップに至るまで「一緒にやってきたという感覚」が非常に強かったです。特に最初の提案が非常に良く、当社のことをよく調べてくださり、「こういう課題があるのではないか」という提案がばっちり合致していたのが非常に印象的でした。宇髙様：弊社の状況や組織構造、課題などを非常に丁寧にヒアリングしていただいた上で、我々の意見も検討して柔軟に対応していただき、精神的にも良いパートナーでした。——組織変革を推進する過程では、懸念や反対の声が上がることもあるかと思います。そうした声にどのように向き合い、受け止めてこられたのでしょうか。その上で、これからどのように変革を進めていきたいか、展望もあわせてお聞かせください。岡本様：組織改革に前向きでない方もいますが、全体向けに取り組みをしても、100人が100人「良かった」ということはありません。批判の声にばかりとらわれるのではなく、自分たちがやるべきと思うことに集中する方が健全だと考えています。津島様：また、抵抗勢力にも背景があると考えています。彼らもかつて変えたいと思っていたが挫折してしまったり、その思いを失って諦めてしまったりという背景があるのではと思うのです。その上で、抵抗勢力が持つ不平や不満は組織を変えるための「宝」であり、変えるきっかけになると思っています。そういった意味でも、抵抗勢力の声を聞き流すのではなく、研究本部全体として大事にしたい価値観を抽出した上で、今後の施策を打っていきたいと考えています。岡本様：今回のプロジェクトは、研究本部における「共通価値観」を固め、組織全体に広がる変革の大きな一歩を踏み出すきっかけとなりました。プロジェクトを通して向かう方向性の認識が合わさったため、変革の動きをさらに加速させていきたいと考えています。