来年創業130周年を迎える株式会社明電舎のグループ企業として、電力、水処理、鉄道といった社会インフラを支える監視制御システムの開発をはじめ、各種産業向けITソリューションやソフトウェアの開発・運用保守を手がける明電システムソリューション株式会社様。社会基盤の安定運用に不可欠な高品質なシステム開発を守り続けるとともに、組織全体の持続的な成長に向けた取り組みを推進されています。同社では近年、AI時代の到来を見据えた「超上流工程（顧客の課題解決に向けた要件定義・ソリューション提案）」へのスキルシフトや、3軸VRシミュレータを活用したVR安全体感教育など、高度なデジタル技術を活用したDX推進を精力的に展開しています。こうした先進的な取り組みと並行して、組織風土改革にも注力し、定点観測においてエンゲージメント指標（eNPSおよびMCスコア）が3年間で累計＋3.1ポイント向上するなど、着実な組織改善の成果を上げています。その組織風土改革の柱になっているのが「Unipos」です。前編では、明電システムソリューション株式会社の皆様に、Unipos導入の背景や社内へ浸透させるための具体的な工夫について伺いました。事業環境の変化—— AI時代に試される「超上流工程」と「現場」の両輪、そこで生きてくる“人間ならではのコミュニケーション”――まずは、現在の事業内容と、ここ数年で起きている事業環境や技術トレンドの変化について教えてください。黒﨑様：当社の中核事業は、水処理施設、電力、鉄道といった社会インフラを対象とした「監視制御システム」の開発や保守です。近年、この領域の重要性は増しており、需要や負荷は増加傾向にあります。社会基盤を支える立場として、従来通り「品質重視」の姿勢は現在も不変の最重要課題です。しかしその一方で、クラウド、セキュリティ、xR（VR安全体感教育など）に加え、AIへの対応が急務となっています。今後は、自社製品やシステムへのAI機能の実装要求が間違いなく増えていきます。プログラミングなどの製造工程はAIに代替されていくことが想定されるため、人間が本質的な価値を出すべき領域は、お客様の潜在的なニーズや課題を特定し解決する「超上流工程（ソリューション提案や要件定義）」へと確実にシフトしていきます。つまり、従来の監視制御システム製造中心の事業から、デジタル技術を組み合わせてお客様や社会の課題を解決する「ソリューション型ビジネス」へと重点が移っていくのです。ただ、その一方で忘れてはならないのが、物理的な「現場」の価値です。ロボットや「フィジカルAI」が普及して人間の代わりに現場作業を担うようになるまでは、現地に直接赴いて行う現場工程（運用・保守などの業務）は人間がやらなければなりません。つまり、私たちにとっては、「超上流工程」と「現場工程」の両輪が不可欠なのです。――事業目標を達成していく上で、プロジェクトの生産性や技術者のスキルシフトについて、どのような手ごたえと課題を感じていますか。黒﨑様：我々の製品は稼働年数が長く、保守、継続開発のための「技術継承」を重点課題として取り組んでいます。こちらに関してはナレッジ基盤の構築やAI連携等の活動が定着し、一定の手応えを感じています。生産性とスキルシフトは表裏一体ですが、技術者のAIリテラシー向上はまだ途上です。個人レベルでの生産性向上の成果は出始めているものの、それを組織として反映しきれていないことが現在の課題です。さらに、人手不足が言われる中、高い品質を維持し続けることは、社会インフラを担う当社にとって終わりのないテーマです。現在は、AIを活用した「AI4QA（品質保証のためのAI活用）」など、業務効率化と品質向上の両立に向けた挑戦も進めています。このような変革期だからこそ、技術の切り売りではなく、お客様や社内メンバーと深く連携し、自発的に価値を生み出す「人間ならではのコミュニケーション」が極めて重要になっています。導入背景—— コロナ禍で顕在化した、組織課題と「やらされ損」の空気――2021年にUniposを導入される前、社内にはどのような組織課題が潜在していたのでしょうか。黒﨑様：当社は社会インフラを支える企業として、社員一人ひとりが非常に真面目で実直、かつ責任感が強いのが大きな誇りです。一方で「言われたことはきっちりやるけれど、自分から一歩踏み出すのは苦手」という、受け身で保守的な空気が漂っていました。さらに言えば、全社活動や部門活動などにおける改善活動において、「せっかく頑張って業務改善を行っても、誰も気づいてくれないし感謝もされない」「声を上げたら自分で仕事をやらされるだけ（言ったもん負け）」「目立たない努力はやらされ損になる」といった、冷めた空気が漂いやすかったのです。地道な組織貢献や陰のプロセスが見えにくいことが、大きな組織課題でした。そこへ重なったのが、コロナ禍による急激なリモートワークへの移行でした。それまでは直接顔を合わせることで、なんとか維持されていたコミュニケーションが、リモートワークになった瞬間に完全に遮断されました。誰が今どんな仕事をしているのか、何に苦労しているのかが全く見えなくなってしまったのです。このリモートワーク化と、元々あった「受け身」「縦割り」になりやすい組織の特性が重なり、 コミュニケーション不足が加速し、「組織が本当に動かなくなる」という強い危機感を抱くようになりました。これが、私たちが組織風土改革に向けて舵を切る最大のトリガーになりました。だからこそ、Uniposにより感謝を中心としたポジティブなやり取りをオープンにし、貢献を見える化することで、心理的安全性を高めて組織風土改革につなげたいと考えたのです。導入の決め手と経緯——ピアボーナス®特化のシンプルさと、「絶対に成功させる」という不退転の決意――そうした課題を解決するための手段として、Uniposを選んでいただけた決め手を教えてください。黒﨑様：心理的安全性の向上のためには信頼関係が重要であり、信頼関係を築くためには互いの仕事ぶりに関して関心を持ったうえで、感謝、称賛等の前向きな声掛けが必要だと考えました。そこで着目したのが、「サンクスカード活動」です。その上で、実施するのであればアナログではなくデジタルでと思い、 SaaSを前提条件として探し始めました。他サービスも検討した中で、Uniposを選んだ理由は、非常に明確でした。他ツールの一機能としてではなく、「ポジティブな感謝・称賛の言葉を送り合うこと」に特化していたからです。ピアボーナス®のポイント制度も非常に分かりやすく、機能がシンプルで使いやすい。これなら保守的な当社の社員でも迷わずに使えると直感しました。もう一つ大きかったのが、社内の合意を得やすい制度設計の面です。感謝の言葉にポイントがついて、それが一定の金額に換算されインセンティブになる仕組みが非常に分かりやすく、何より既存の評価制度や給与制度の変更を伴わないため、導入のハードルが低い点も魅力でした。導入検討にあたって、税金面や給与課税といった実務上のハードルをどう乗り越えるかは社内調整でも大きなポイントになります。当時、Unipos社から税務上の取り扱いを整理するための丁寧なサポートや解説資料をあらかじめ提示していただけたのは非常に大きかったですね。おかげで社内への説明や確認も非常にスムーズに進み、決断を後押ししてくれました。――導入にあたって、社内の説得や承認プロセスはスムーズにいきましたか？黒﨑様：説得に関して言えば、実は二つ返事でOKが出たので、他社の参考になるアドバイスはあまり出せないかもしれません（笑）。説得の段階で事前に明確なROI（投資対効果）を示すことは難しかったのですが、私はこれを人的資本への投資と捉えていました。社長に直接提案した際、「Uniposを導入してコミュニケーションを活性化し、お互いの貢献に感謝を伝える取り組みをやらないと、うちの会社はまずいんです」と訴えました。「これでダメなら、もう何をやってもダメだ」という覚悟でしたし、「Uniposを導入すれば今より良くなるのは間違いなく、入れて悪化するはずはない」という思いから、やると決めた以上は必ず成功させる覚悟で臨みました。そのような考えの元、「感謝から始めるしかない」という強い思いを伝えたところ、社長自身も「ポジティブな声掛けや感謝・称賛を増やさないといけない」と同じ課題感を抱いていたため、「そうだよな、ぜひやりなさい」と一発で承認してくれたのです。また、当社の継続課題である「技術継承」を進めるためにも、「継承する側とされる側、『お互いの感謝』が必要である」という文脈を、早期から経営層や全社へ強く強調していったことも導入の大きな後押しになりました。実は当初、特定の部門だけで1年〜1年半ほどかけて段階的に広げるスモールスタートを計画していました。しかし導入に向けて動いていると、途中で役員から「段階的ではなく、全社一斉に始めてはどうか」と後押しがあり、結果として全社一括でのスピーディーな導入へと広がっていきました。活用方針——「ポイント目的、大いに結構！」心理的ハードルを下げる工夫と、現場に寄り添う丁寧な浸透施策――導入当時、現場からの反応はいかがでしたか。佐藤様：導入当初は一部から「感謝をポイント（お金）でやり取りするのはどうなのか」「ポイント目的の利用が増えるのではないか」といった懸念の声もありました。ですが、導入にあたって黒﨑さんから「ポイント目的で全然やっていい」というメッセージが出されたんです。これが参加への心理的なハードルを大きく下げてくれたと感じています。黒﨑様：他社の事例なども参考にしながら、「ぜひポイントを目的にやってくれ」と全社に伝えました。ポイントを稼ぐためには、誰かの仕事ぶりをしっかり見て感謝を送るか、自分が誰かのために行動して感謝されるしかありません。入口が何であれ、結果として周囲に関心を持ち、互いに貢献し合う行動が生まれるのであれば、組織にとってプラスになります。仕事もせずにポイントだけ稼ぐということはできませんからね。――定着に向けた推進体制や、具体的な工夫について教えてください。村上様：事務局は生産改革部を中心に構成され、毎週1回の定例会で利用状況の確認やガイドライン整備、社内施策との連携などを進めています。また、各部門から正副あわせて約30名の推進委員を選出し、現場での推進役を担ってもらいました。導入説明会で目的と使い方を共有し、投稿・拍手・リアクションを実際に体験してもらったことに加え、日常的に使いやすくする工夫として、感謝のシーンを表す「あいうエお」（ありがとう、いいね、うれしい、エール、お疲れ様）の案内や、背景・行動・気持ち・ラベルを盛り込める60文字程度の投稿構文、Q&Aの整備などを行いました。佐藤様：また、業務に追われてツールの存在を忘れてしまわないよう、導入当初は「金曜日をUniposデー」に設定し、アナウンスや声掛けを行っていました。現在は金曜日が定時退社日となったため、今の運用に合わせた新たな工夫を事務局で検討しています。――現場で活用を広げていくにあたり、利用ルールや社員への働きかけ、目標設定などでどのような工夫や方向転換があったのでしょうか。峯尾様：私たち営業部でも現場で活用を促していたのですが、どれだけ呼びかけても「仕事はやって当たり前なのだから、わざわざ感謝を送る必要性を感じない」という人や、ツール自体が合わない層が一定数存在しました。実際、利用が進まない社員に率直な意見を聞かせてもらったこともありました。そこで「お互い仕事なんだから当たり前でしょ、わざわざ感謝なんていらない」という彼らならではの本音を聞いて、無理に投稿を強制することはできないと感じたんです。ただ、「それなら投稿はしなくてもいいから、自分宛てに感謝が届いた時のリアクション（拍手やコメント）だけでも返してほしい。何の反応もないのは送ってくれた相手に失礼だから」とお願いしました。黒﨑様：全員に強制しようとすると現場も事務局も疲弊してしまうため、全体としても「100%を目指すのはやめよう」と割り切ることにしました。無理に使わせるのではなく、活用したい人同士がオープンな場で感謝を伝え合っている姿が見えていれば、それだけで組織に良い影響が広がっていくと考えたからです。一方で、管理職（評価者）に対しては「部下の頑張りを見ている」という意思表示が必要ですから、月に1回以上の投稿やリアクションをお願いし、利用データを個別に見せながら定着を促しています。――Unipos活用を推進する中で、大切にしているスタンスや思いを教えてください。黒﨑様：感謝や称賛を強制するのではなく、「気づいた貢献を前向きに伝える」文化を育てることを大切にしています。投稿数やポイントだけを目的化するのではなく、本人の貢献が周囲に伝わり、見ている人の行動や気持ちにも良い影響が広がる状態を目指しています。多くの従業員が無理なく、楽しく、しかし会社として大切にしたい行動を意識できる運用にしたいと考えています。―― Unipos上に蓄積されるデータはどのように活用されていますか。黒﨑様：毎月投稿率を取得し Unipos の活用状況の指標としています。Unipos社に依頼し、社内で実施する従業員意識調査の結果とUniposの投稿率等を掛け合わせた分析も実施していただきました。今後パルスサーベイやエンゲージメント関連指標と組み合わせ、Unipos上の行動と組織状態の変化を検証していくことを検討しています。変化①——日々の貢献がオープンになることで、仕事を「有観客試合」へ。モチベーション向上に寄与――様々な働きかけを経て、Uniposが定着していくなかで、社内にはどのような変化を感じられていますか。黒﨑様：私たちが全社に向けて発信したもう一つのコンセプトが、「仕事を『有観客試合』にしよう」という言葉です。黒﨑様：コロナ禍での無観客オリンピックを例に出しながら説明しました。「普段の私たちの地道な仕事や陰での貢献は、当事者しか知らない『無観客試合』のようになりがちです。Uniposを導入することは、すべての仕事を『有観客試合』にすること。タイムライン上で地道な仕事や感謝が見えるようになることで、当事者だけでなく周囲からも拍手が生まれ、お互いに認め合えるようになります」と伝えました。Unipos活用をスタートしてから、実際にUnipos上で地道な仕事や陰での貢献が見えるようになったと感じています。――「有観客試合」への変化を実際に実感されたエピソードはありますか。廣瀬様：私自身の昨年のエピソードなのですが、オフィスを綺麗にしようと自主的にゴミ捨てなどの雑事を率先して行っていたんです。部内で若手の自分がやって当たり前のことだと思っていました。そうしたら、事務局の村上さんが私のその行動に気づいて、Uniposで感謝ポイントを送ってくださったんです。誰にも言わずにやっていたちょっとしたことだったので、「誰も見ていないと思っていたけれど、ちゃんと見てくれている人がいるんだ」と知れて本当に嬉しかったですね。廣瀬様：また、自分の同期が上司から「こういう仕事をしてくれてありがとう」と感謝されている投稿を見るのも、「同期もこんな仕事を任されているんだ、私も頑張ろう」と前向きな刺激になっています。佐藤様：私自身も「見てもらえている」と実感した経験があります。私は3週に1回ほどの頻度で、AI活用の推進を行うため、利用者にインタビューした動画を撮影し、全社に配信する活動を続けています。これまで計6回の動画配信を行ったのですが、そのすべての配信に対して、社長から毎回、動画の感想や取り組みへの感謝が込められたUniposのメッセージが届いたんです。自分の取り組みをちゃんと見て応援してくれている人がいるんだと分かり、「やっていて良かった」とモチベーションに繋がりました。鈴木様：私は2025年に入社したのですが、配属当初は自分の仕事のやり方がこれで合っているのか分からず不安でした。そんな中、Uniposで先輩や他部署の方から感謝をいただくことで、「自分のこの行動は合っていたんだ」と自信になり、判断の材料としてすごくありがたかったです。（後編につづく）※後編では、Uniposがもたらしたさらなる変化に迫ります。ぜひあわせてご覧ください。