2013年10月に古河スカイと住友軽金属工業の経営統合により発足した株式会社UACJ様。創業は1898年(大阪・住友伸銅場でアルミニウム圧延事業を開始)、連結従業員数10,183名(2026年3月31日時点)、連結売上高11,817億円(2025年度実績)を誇る、世界トップクラスのアルミ圧延会社です。統合当初から経営理念こそ掲げていたものの、業績・株価の低迷が続くなかで、それは「どこの会社でも主語を変えれば当てはまってしまう」形骸化した言葉になっていました。そこで2019年に理念プロジェクトを始動し、社員参加型でUACJらしさを見つめ直して、2020年2月に新・グループ企業理念体系を発表。「これまでのよい風土を生かしながら、新しい風土をつくる」という信念のもと、新しい風土づくりが本格的に動き出します。「やれることは何でもやる」の精神でさん付け活動や目安箱などの施策を積み重ねる中、2020年5月に目安箱へ届いた一通の社員提案がきっかけとなり導入されたのがUniposでした。今回は、株式会社UACJ コーポレートコミュニケーション本部 副本部長 兼 新しい風土を育てる部 部長の斎藤和敬様に、6年間の歩みと今後の展望についてお話を伺いました。導入背景――業績低迷の中、理念を作り直すところから――まずは、風土改革の出発点から伺えますか。斎藤様：UACJは2013年10月に古河スカイと住友軽金属工業が統合してできた会社です。統合時の経営理念はあったのですが、正直なところ、どこの会社でも主語を変えれば当てはまってしまうような内容で。しかも当時は業績も株価も非常に厳しい状況でした。何か北極星となる、UACJらしい理念を作り直さなければいけないだろうと。私自身が3社目の転職ということもあって「やれることはやってしまおう」という意気込みで経営陣に提案したところ、意外にも通りまして。2019年2月から理念プロジェクトを始動し、1年ほどかけて国内外の社員へのヒアリングやインタビューを重ねました。統合前の2社がそれぞれ大事にしてきた考え方も整理し直しながら、2020年2月に今の企業理念ができました。最後は社長自身が自分の思いを込めて手を加えてくれたことが、その後の活動につながる大きな出来事だったと思っています。部署名に込めた思い――「新しい風土をつくる部」は社長からの一通のメールで――「新しい風土を育てる部」というユニークな部署名にも背景があるそうですね。斎藤様：理念を再定義した後の2020年4月、当時の社長が進めていた構造改革の一つの柱として風土醸成が位置づけられ、構造改革本部内に「風土改革推進部」が設置されました。理念対話会もこのタイミングで始まっています。ところがそのわずか数ヶ月後、当時の石原社長から「風土改革推進部って上から目線だし嫌だ」と連絡が来て、「新しい風土をつくる部というのはどうだ」という提案があったんです。これまでのよい風土を生かしながら、新しい風土をつくりたいという思いなんだと。2020年8月、発足から3〜4ヶ月での改称でした(笑)。カルチャー変革やエンゲージメントといった横文字よりもシンプルでいいなと、部のメンバーとも相談して、日本に一つしかない名前だし良いんじゃないかということになりました。その後、2022年4月には社長直轄の組織に、2026年4月には新設のコーポレートコミュニケーション本部の傘下となり、今は「新しい風土を育てる部」。「つくる」から「育てる」に変わったこと自体が、6年間の変化を表しているのかもしれません。推進の工夫――さん付け、目安箱、対話会、そしてUnipos――理念を浸透させるために、具体的にはどんな取り組みを?斎藤様：歴史と伝統のある会社なので、肩書きで呼び合う文化があって、一般社員の声がなかなか届きにくい面がありました。そこで、もうやれることは何でもやろうと。さん付けポスターやさん付けカード、ネット上の目安箱、理念ブックやウェイブック、研修、アンバサダー制度(ふどつくフレンズ、現UACJ Explorers)と、打てる手を次々に重ねていきました。Uniposは、その目安箱に届いた社員の提案がきっかけだったんです。2020年5月、目安箱にはこんな投稿がありました。社員間での「いいね」制度を提案します。担当者間で困りごと等を助け合うことがあると思いますが、その内容は上長や会社からは見えにくいものだと思います。そこで、感謝の気持ちを、「いいね」という形で可視化する制度はどうかなと思っています。たくさんの「いいね」を受信するだけでなく、たくさんの「いいね」を発信することも通して、社員間の「相互の理解と尊重」のマインドを高められると考えます。――2020年5月、目安箱への投稿より――それで、まず本社でトライアルをしてみようということになったんですね。斎藤様：はい。本社でトライアルを始めたところ思いのほか反応が良く、心理的安全性スコアが上がったんです。その成果を元に取り組みを広げていきました。2021年4月、本社の250名から導入をスタートし、現在は板事業本部内の名古屋・福井・深谷の各製造所、R&Dセンター、自動車部品事業本部なども参加しています。現在は約1,900名がUniposのアカウントを持っています。企画推進は本社の新しい風土を育てる部ですが、名古屋・福井・深谷など各拠点は、現地の人事・総務部門がそれぞれ運営とメンテナンスを担っています。やはり、現地のことは現地に勤務している人が一番よく知っているので、役割分担を大切にしています。変化①――心理的安全性スコアが0.5pt向上――心理的安全性スコア向上のお話、詳しく聞かせてください。斎藤様：本社でトライアルした時、心理的安全性スコアが4ヵ月で0.5pt上がったんですね。心理的安全性スコアは0.3も上がればはっきりわかるくらい改善したと言われる基準なので、導入からこの短期間でここまで結果が分かりやすく出るのは意外な驚きでした。製造業という性質上、すごく真面目な人が多い。正直なところ、当時はまだ「厳しく叱って育てる」という文化も残っていた中で、数値的にも組織が変わり始めている兆しが見えたことはすごく嬉しかったですね。変化②――理念への共感スコアが2.77点から3.28点に上昇――他に定量的な変化はありましたか？斎藤様：エンゲージメント調査の中にある、「自分は自社の経営ビジョンや理念に共感をもてる」という設問(5点満点)のスコアが向上しました。理念を再定義する前の2019年度は2.77点だったのですが、理念再定義直後の2020年度には3.17点まで一気に上がったんです。再定義した、新しい理念は社員の声を集めてつくったので、共感しやすくなったんでしょうね。その後2021〜2022年度は3.10点で足踏みしていたのですが、2023年10月の統合10周年・アルミニウム圧延125年の記念事業でもう一段上がり(2023年度3.21点)、以降も2024年度3.24点、2025年度3.28点と、じわじわとした上昇が続いています。斎藤様：とはいえ、理念浸透や風土改革だけで業績が良くなるわけではありません。ただ、風土が悪いまま数字だけ良くなっても、結局また悪くなると思うんです。いい土壌でないといい作物が育たないのと同じで、ベースとなるところを手入れしていかないと、一時的に利益が出てもまたなくなってしまう。そう考えて、エンゲージメントスコアや理念・ビジョンの浸透度、経営陣がきちんと対話しているかといった項目を、ずっとベンチマークしています。腰の重い相手への働きかけ――地道な対話、時間を味方につける――推進するには、経営層・管理職・現場と、それぞれによって巻き込みの難しさも違うと思います。工夫されてきたことはありますか。斎藤様：アンチは必ずいるものだと、ある意味腹をくくっています。粘り強く話はしますが、人ってそう簡単には変わらないので、その下にいる人や近くにいる人を味方につける作戦を使うこともありますね。組織がずっと同じということはまずないので、時間を味方につけるという考え方ですね。上の人が変わった途端、下でやりたかった人たちが急にやりやすくなることはよくあるんです。さん付け活動も、最初はハレーションが起きて「呼び方の統制が取れない」といった声もありました。ただ、幸い社長も賛同してくれていたので、そこは押し通したところがあります。――製造現場から反対された、ということはあったのでしょうか。斎藤様：風土づくりをやっていて感じるのは、総論で反対する人ってまずいないんですよね。「いい拠点にしたい」ということに反対する人はいません。反対が出るのは各論の話で、「うちの製造所には向いていないんじゃないか」という形になる。なぜやるのかが腹落ちしないと、一円を争う生産活動をしている現場から「なんでこんなことにお金を使うのか」という反応が返ってきます。バックデータを用意して、一発でうまくいくとは思わずに、何回かに分けてあの手この手でじわじわやる、というのが結局のところ大切なのだと思います。やっぱり、同業他社の事例が一番刺さりますね。工場は規模も雰囲気も拠点ごとに違うので、その拠点の事情に合うサンプルを出す。相手の背景を分かっていないと「本社から来た人が何か言っている」で終わってしまうので、まず寄り添うところから始めるようにしています。現場のリアル――一度やめた施策に部長陣から届いた「苦情」――組織づくり全般のお取り組みを進める中で、大変だったこともあえて伺いたいです。斎藤様：初動が一番大変でしたね。匿名掲示板に悪口を書かれたこともありました。業務量として大変だったのは10周年の周年事業で、工場は稼働を止めることへの抵抗が強いので、社長の力を借りて「10歳の誕生日くらいはみんなで祝おう」ときちんと周知しました。あと、ちょっと面白いエピソードがあって。社員の顔が分かるようにチェキで写真を撮る取り組みをしていたんですが、異動が多くてメンテナンスが追いつかず、引っ越しを機にやめてしまったんです。そうしたら、いわゆるサイレントマジョリティの、何人もの部長から「なんであんないいものをやめちゃったの」と文句を言われて。マイナスに引っ張られすぎなんだと、逆に説教されました(笑)。100点を求めるのではなく、すでに取れている93点を大事にしましょう、というのは自分の中でも大事にしている考え方です。経営と現場が感じる確かな変化――じわじわ進める「北風と太陽」――逆に、印象的だったこと、嬉しかったことは?斎藤様：社内報の記事で、会長が社長在任6年間で印象に残ったことの一つに、理念の再定義からの浸透活動を挙げてくれたことですね。それはとても嬉しかったです。あとは研修先で「6〜7年前と比べると文化が相当変わったよね」と事業部側の皆さんから言われることも嬉しい。日々やっていると何も変わっていないんじゃないかと今でも思うんですが、比べてみれば亀の歩みでも確かに変わってきているんだなと。理念対話会では、石原会長(当時社長)が社員6名を相手に、6年間で211回・1,326名と直接対話を重ねてきました。部門長と社員による対話まで含めると、のべ10,000人を突破しています。2024年に田中社長が就任してからは、社員5名を相手にした「繋ぐ」対話会も新たにスタートし、2年間で57回・279名と対話を重ねています。この話でよく出すのが「北風と太陽」の例えです。北風でビュービュー吹いて「変われ、変われ」と言うと、みんな逆に固まってしまう。太陽がじわじわ照らしていくと、勝手に自分でコートを脱いでいく。最終的には自分がやりたいと思ったら物事は動くので、そうなるように黒子として裏から仕掛けていく、というイメージです。――自社で担う部分と、外部パートナーの力を借りる部分は、意識して使い分けていますか。斎藤様：自社だけでやっていると、自分のやっていることが本当に正しいのかなと分からなくなって、発想も行き詰まってくるんですよね。外部の力を借りると、他社の経験や知見が入ってきて、取り入れる・取り入れないは別として非常に参考になります。特に他社事例のイメージは、自分たちだけではなかなか取り切れないので。――自社で担う部分について「経営から『AIでなんとかならないか』『内製化できないか』という声が挙がった」というお客様もいらっしゃいました。貴社ではいかがでしょう？斎藤様：AIと壁打ちすることは実際あります。ただ、AIが考えないことをやるのが人間の役割だと思っているんです。AIの言うことが正しいのかもしれないけれど、人間の肌触りがないと受け手が吸収できない。対面が一番手間もコストもかかるんですけど、なんだかんだ言って一番刺さる。結局は人間らしい打ち手をしたい、というのがありますね。――直近はプロダクトを超えて管理職向けのワークショップもご一緒していますが、対面実施だからこそ生まれた会話や盛り上がりも多かったですね。斎藤様：まさに。管理職向けとなると講義形式の研修が多くなりがちですが、Uniposさんからの提案もあって、問いかけや対話を多めに取り入れたワークショップ形式で実施してもらっています。内容もUniposありきではなく「実際に管理職として悩んでいること」「製造所として目指す状態」がベース。他社事例を伝えてもらいながらリアルな反応を見れたのは良かったですね。個別であれ、複数人であれ、「草の根」的に進めていくのはやはり大切だと思います。これから――「理念は聞くもの」から「理念は活用するもの」へ――改めて、今後の展望を伺えますか。斎藤様：各拠点における風土改革の推進リーダーが、本社に言われてではなく自発的に施策を出してくる状態になれば、自走できていると言えると思います。実は海外拠点はすでに自分たちでいろいろ挑戦していて、UACJ全体が目指したい姿を先に体現しているところがあるんです。国内拠点でも若手を中心にリーダーが出てきて、ムーブメントが起きるような状態になれば、本社としての役割は終わるのかなと。まだ数年はかかるとは思いますが。まずはその足がかりとして、2025年からは拠点主体の「部門ふどつく」もスタートしました。本社ではケアしきれない拠点ごとの事情に合わせた理念浸透・風土づくりの自走を目的にした取り組みで、2025年の9拠点から2026年には17拠点まで広がっています。あわせて2026年からは、本社の部長層を対象に「ピープルステートメント・人的資本経営」への共感・浸透を目的とした活動も始めました。斎藤様：会社としては、理念を「聞くもの(受動)」として共感・理解を広げてきたこれまでの段階から「活用するもの(能動)」として一人ひとりが理念の伝道師になっていく段階へ進みたいと考えています。手段はこれからも試行錯誤だと思っていますが、そういった活動が中心になって、気づいたらこの部署が消えている状態が理想です。風土作りはまだまだですが、軽やかな風土になった時が「新しい風土を育てる部」の役目を終える時なのかなと思っています。――最後に、同様に風土改革・理念浸透を浸透される方々へメッセージをお願いします。斎藤様：こういった施策には正解がないので、手探りなことも多いですよね。アンチもいるし、賛成してくれる人も当然いる。あまりネガティブに引っ張られすぎないというのが大事だと思います。もちろん落ち込むこともありますが、チームのメンバーだったり、社外を探せば同じような活動をしている方はたくさんいらっしゃるので、そういう方とつながったり意見交換したりする。あとは簡単に諦めない。粘り強く、北風と太陽じゃないですが、太陽作戦で行くというところが大事かなと。風土作りをやっている人が暗くなったら、終わりじゃないですか。だからこそ、前を向いて「じわじわ」、やっていくしかないなと。一緒に頑張りましょう。